Al lang zijn we fan van het boek Living Leadership van George Binney en zijn collega's. Het boek is een goed en realistisch alternatief voor de vele leiderschapsboeken die de mythe schetsen van de leiders als 'superhero', de Mr. & Mrs. Perfect. Living Leadership geeft op basis van veel praktijkonderzoek aan wat 'gewone' leidinggevenden nu feitelijk doen, in welke situaties zij werken en hoe zij kunnen verbeteren. Ashford Business School en HEC Business School Parijs werkten aan een internationaal onderzoeksproject waarin de onderzoekers niet alleen op basis van vraaggesprekken en vragenlijsten werkten, maar in de praktijk van alledag met de managers meeliepen. Zo observeerden zij de leiders (en hun medewerkers), spraken zij met hen wanneer dingen gebeurden en keuzes gemaakt moesten worden, zagen zij hun frustraties en hun kwaliteiten en leerpunten. Het boek 'Living Leadership' onthult geen nieuwe geheimen van leiderschap. Een typerende quote in het boek van een manager tijdens een Living Leadership seminar: “What you have said is, in a way, obvious – but we have forgotten it”.
Het boek heeft drie leidende thema's in het eerste deel.
a) Leiding geven gebeurt tussen mensen. Leiderschap is niet de set eigenschappen van de leider, maar is interactie tussen leidinggevenden en hun medewerkers, collega’s, bazen. Zij zijn van elkaar afhankelijk. De leidinggevende is niet het hoofd die dingen doet voor de organisatie, het is iemand die onderdeel uitmaakt van de organisatie, in het midden staat, beïnvloedt en beïnvloed wordt. Het boek geeft aan leidinggevenden geen formule die hen voorschrijft hoe zij in een bepaalde situatie moeten leiden. Dat moet ontdekt worden. Dat is lastiger dan een recept volgen, maar dat universele recept voor succes bestaat niet.
b) Leiderschap wordt gevormd in een context. Wat werkt in een branche of organisatie, hoeft elders niet te werken. De persoonlijkheid die het in organisatie A goed doet, kan falen in organisatie B. Interessant is dat bijna alle onderzochte managers vooraf een veranderplan hadden (business turnaround, cultuurverandering, enz.) en dat bijna al die plannen tot teleurstelling leidden. Uit het onderzoek blijkt dat managers effectiever werden als zij de context accepteerden en hun doelen in contact met anderen wisten te formuleren.
c. Uit het onderzoek blijk ook dat managers effectiever zijn als zij zichzelf inbrengen in het werk, d.w.z. dat zij overkomen als mensen van vlees en bloed, hun zintuigen en intelligentie gebruiken en hun levenservaring inbrengen. Dat geeft ook een nuancering op de gewenste kenmerken van leiderschap. Een citaat: “There wasn’t a particular type of leader – directive or consultative, outgoing or introvert, visionary or practical – who was more successful than others. We saw many different styles of leadership that were effective. What mattered was that the leaders were playing a role that suited them, one that they could credibly bring themselves to and one that those following saw as authoritative.” Dit geeft dus te denken over opgelegde leiderschapsstijlen in organisaties.
Living Leadership is nooit een erg populair boek geworden in Nederland. Dat komt misschien door de quote uit het boek”What you have said is, in a way, obvious – but we have forgotten it”. Of lezen managers toch liever over de superman/woman, een beetje dromen, lekker ver weg van de dagelijkse leidinggevende realiteit?